次世代リーダー育成のステップ｜アイルキャリアカレッジ

次世代リーダー育成のステップ

2025/07/24　更新

現代のビジネス環境は、予測が難しい変化や先例のない課題に満ちています。ただ「管理」が得意な人材しかいない企業では、その壁を乗り越え、成長し続けることは難しいでしょう。今求められているのは、現状を打破し、新しい価値を創造し続ける「変革の担い手」となる次世代リーダーです。
しかし、そんなリーダーは成り行き任せで生まれるものではありません。意図的かつ戦略的に「育てる」ステップが必要です。これは、企業が未来をデザインするためには欠かせないプロセスと言えます。

Step1．未来を見据えたリーダーシップの設計図を描く

次世代リーダーを育てるにはまず、「私たちはどんな未来を創造し、そのためにはどんなリーダーシップが必要なのか」を自ら問いかけ、明確な設計図を描くことです。
この設計図があいまいだと、育成プログラムは目的を見失い、投資が無駄になってしまう可能性があります。

経営戦略とリーダーシップの連結

あなたの会社はどんな経営戦略や事業戦略を描いていますか？M&Aによる事業拡大、新しい市場への参入、あるいは今の事業のデジタルトランスフォーメーションでしょうか。これらの戦略的な目標を達成するために、リーダーは具体的に「何を考え」「どのように行動し」「誰と協力する」必要があるのかを深く掘り下げます。
例えば、未知の分野へ踏み出すリーダーには「不確実な状況での意思決定力」が、組織を変革するリーダーには「反対を乗り越える推進力」が求められます。

市場と組織のリアルな状況を把握する

外部の競争環境や技術革新に対応するために必要なスキルや適性も、考慮する必要があります。さらにはそれに対しリーダー候補たちは現状、どこまで対応できるのかという「リアルな状況」を把握することが重要です。
このように理想と現実のギャップを把握することで、あなたの会社独自の、そして実際に役立つ「リーダーシップの設計図」が生まれます。

この設計図は、単なる能力要件のリストではありません。あなたの会社の未来を指し示す「生きたリーダーシップの定義」であり、育成プログラム全体の土台となるものです。

Step2．次世代リーダー候補を見極める

設計図に基づき、次に「変革の担い手」となる次世代リーダー候補を選抜するステップに移ります。この段階で最も重要なのは、現在のスキルや経験だけでなく、「未知の課題に挑み、成長し続ける潜在能力」を見抜く洞察力です。

「現在」と「未来」のバランス

選抜において、今の「実績」や「既存のリーダーシップスキル」は大切な要素ですが、それだけにこだわりすぎてはいけません。本当の次世代リーダーは、既存の枠を超えて新しい価値を創造できる人材です。
したがって、「未経験の分野への好奇心」「困難な状況での粘り強さ」「批判を受け入れる謙虚さ」「周りを巻き込むエネルギー」といった、将来大きく花開く可能性を秘めた資質を重視すべきです。

多角的な「観察」と「対話」

候補者の選抜は、単なる評価シートのチェック作業ではありません。所属部門長からの推薦に加えて、多角的な評価（360度フィードバック）や、人事部門による個別面談を通じて、候補者の本当の強みや成長したいという気持ち、理想のキャリアを探ります。複数の視点から候補者の言動や考え方を「観察」し、本音の「対話」を重ねることで、潜在能力を見極めるのです。

この選抜は、育成プログラムへの投資効果を最大にするための、非常に重要なステップです。適格な「変革の担い手」を見極めることが、組織全体の未来を左右します。

Step3．多角的かつ実践的な育成の実践

「変革の担い手」となる候補者を選び出したら、いよいよ彼らがその能力を最大限に発揮できるように、様々な角度から実践的な育成の仕組みを計画し、実行していきます。これは、一方的に知識を与えるだけでなく、「経験」「深く考えること」「フィードバック」の繰り返しを促すステップです。

戦略的に実務経験を積ませる

既存事業の課題解決、新しい事業の立ち上げ、部門を横断するプロジェクトのリーダーなど、意図的に少し難しい仕事を任せます。これにより、知識を行動に変え、実際の成果を出す経験を積ませます。

メンタリングとコーチングの活用

経験豊富な先輩リーダーがメンターとして、具体的な業務の課題やキャリアパスについてヒントを与え、心の支えとなります。また、プロのコーチによるコーチングは、候補者自身が深く考え、自分の強みや課題に向き合い、解決策を見つけ出す力を養います。

多角的な視点を養う機会の提供

異なる部門への計画的な配置転換、あるいは社外のリーダーシッププログラムや異業種交流への参加を通じて、自社の枠を超えた多様な視点やビジネスモデルに触れる機会を提供します。これにより、視野を広げ、複雑な状況に適応する能力を高めます。

変革の過程には、必ず失敗がつきものです。大切なのは、失敗を恐れるのではなく、それを「次へと学ぶ機会」として捉える会社の文化です。リーダーが安心して挑戦し、その経験から学び、立ち直れるような環境を整えれば、自ずと成長は加速します。

Step4．評価と進化のサイクル

育成プログラムは、一度実行したら終わりではありません。「変革の担い手」が期待される効果を生み出しているかを検証し、その結果を次の育成戦略に「再投資」するサイクルを回し続けることが、組織全体の成長を確かなものにします。

成果と行動の両面からの評価

育成の評価は、単に「スキルが身についたか」だけでなく、「実際の業務でリーダーシップを発揮し、具体的な成果につながったか」に焦点を当てます。担当プロジェクトの成功率、チームの協力体制の向上、新しい施策の提案数など、客観的なデータと、上司、同僚、部下からの多角的な評価（360度フィードバック）を組み合わせることで、リーダーシップの発揮度合いと組織への影響を総合的に評価します。

成長プロセスを描くフィードバック

評価結果は、単なる「点数」としてではなく、次世代リーダーの成長プロセスとして本人にフィードバックします。彼らが自身の強みを認識し、さらなる成長の糧とすべき課題を具体的に理解できるように、建設的かつ継続的な対話を行います。このフィードバックが、彼らのモチベーションを高め、自己成長への意欲を再び燃え上がらせます。

プログラム自身の進化

評価によって得られたデータとフィードバックは、育成プログラム自体の改善にも活かされます。「どの施策が最も効果的だったのか」「どのような点で期待を下回ったのか」を徹底的に分析し、内容、方法、選抜基準などを継続的に見直します。この「評価と進化のサイクル」を回し続けることで、次世代リーダー育成プログラムは「変革の担い手」を生み出すノウハウとして、さらにブラッシュアップされていくのです。

次世代リーダーの育成は、単なる「人材育成」という枠を超え、企業の未来をデザインし、予測できない時代を力強く切り開くための「戦略的な経営投資」です。このプロセスを体系的に、そして情熱を持って実行することで、組織全体を変革へと導く強力なリーダー集団の輩出に繋がります。

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